Cuando hablamos de un nuevo modelo de gestión, debemos pensar en un modelo
institucional con suficiente y permanente capacidad de transformación en función
de la mejor atención de las definiciones programáticas
«En la tierra hacen falta personas
que trabajen más y critiquen menos,
que construyan más y destruyan
menos, que prometan menos y
resuelvan más, que esperen recibir
menos y dar más, que digan mejor
ahora que mañana»
(Ernesto Che Guevara).
La revolución de la gestión
En el artículo anterior analizábamos
en líneas generales algunos aspectos
y desafíos del próximo gobierno departamental
como uno de los ejes fundamentales.
En ese sentido es importante resaltar
que en su momento el Programa Departamental
para Montevideo de 1989,
Doc. Nº 6, aún vigente, aplicado a partir
de 1990, implicó una profundización
democrática, desarrollando el Proyecto
Descentralizador y un cambio fundamental
en la forma de ver y gestionar
la ciudad de Montevideo. Este documento,
eje fundamental del Frente
Amplio, marcó líneas generales que se
han aplicado a lo largo de 20 años de
gobierno, por lo cual entendemos necesario
volver a releer a la hora de pensar
por qué lado debería mejorar la
gestión. Y que si bien el modelo generado
a partir de la descentralización y
desconcentración de servicios permitió
acercar a los vecinos las diferentes
responsabilidades del gobierno departamental
hoy es necesario repensar
todo el proceso de la gestión para mejorar
los tiempos de respuesta al vecino,
atacar los tecnicismos que sufre
la gestión mejorando sensiblemente la
forma y los contenidos de los servicios
que debe cumplir el gobierno departamental
y en perspectiva el municipal, a
partir de las alcaldías.
Bajando a tierra
La creación en su momento de los CCZ.
tuvo como fin acercar la llamada ventanilla
de entrada a la IMM al barrio con
todo el desafío que significaba en su
momento romper con una forma centralista
de gestionar, controlar y realizar
las diferentes tareas municipales.
Objetivo que en muchos aspectos fue
cumplido aunque queda mucho por
hacer. Hoy hay muchos trámites que
se inician en el CCZ pero es imposible
seguirlos desde allí. Ya que sólo se
cumple el rol de boca de entrada del
trámite y no depende de la estructura
descentralizada ni el seguimiento, ni el
control del pedido y mucho menos la
ejecución. Todo ello queda aún en
manos de estructuras centralizadas
vetustas en su forma organizativa que
siguen funcionando como hace 50 años
y cuyos resultados y velocidad de respuesta
dejan mucho que desear.
Tal es el caso de las divisiones de limpieza,
vialidad, áreas verdes y paseos
públicos, los cuales sufren estos métodos
de gestión anquilosada que le
impiden mejorar los tiempos de respuesta
al vecino y siguen siendo totalmente
centralizados mas allá de que
cuenten con algunas cuadrillas en el
territorio. La antítesis de estos servicios
es el servicio de alumbrado, que
si bien técnicamente dependan de un
servicio central, se encuentra
desconcentrado. Este servicio ha sido
durante la mayor parte de los 20 años
de gobierno frenteamplista la «vedette»
de la gestión municipal logrando
en algunos periodos
más del 95% de las
luminarias de la ciudad en
funcionamiento.
La gran diferencia en el
trabajo de estos servicios
tiene que ver con que en
uno está concentrado: la
gestión es realizada a través
de los servicios centrales
manteniendo una
estructura clásica de gestión
que no ha variado mucho
en 50 años. Mientras
que el otro está
desconcentrado: participan
los vecinos y trabajadores
en el control de la
gestión y utilizan nuevas
formas de organización
del trabajo que permiten planificar el
mismo de forma de cumplir con los
objetivos planteados.
Esta lucha permanente contra las chacras
y los compartimientos estancos,
que se ha vivido desde hace mucho
entre servicios, los 20 años de gobierno
municipal frenteamplista no han logrado
eliminarlos del todo. Porque
cada vez que se toman medidas la «señora
» burocracia crea nuevos elementos
que vuelven a punto cero los cambios.
Se hace necesario meterle bisturí
a fondo a la gestión de forma de romperla
de una vez porque no permite
mejorar las condiciones de los servicios
y la atención a los vecinos.
Gestionando la gestión
Para ello será necesario aprovechar los
años de experiencia que constituyen
una rica y buena base para plasmar la
reestructura e impulsar un nuevo modelo
de planificación y de gestión
participativa, organizada y con una ciudadanía
consciente de lo importante de
su rol en la construcción y gobierno
de su departamento desconcentrando
todos los servicios municipales que por
su tarea se puedan desconcentrar.
Será necesario a su vez
implementar la planificación estratégica
que atraviese el conjunto de la
estructura municipal con la participación
de todos sus actores. La Intendencia
de Montevideo no puede estar
ajena a la concepción relevante planteada
por el Gobierno Nacional: «La
Transformación Democrática del Estado
». Debe asumir el desafío de transformar
la relación entre el Estado y la
ciudadanía. Para ello la IMM habrá de
convertirse en una institución más dinámica
que pueda responder con agilidad
a las inquietudes y preocupaciones
de la comunidad. Obligatoriamente
requiere un fuerte impulso renovador
hacia servicios más eficientes, con
la creación de ámbitos colectivos de
intercambio sobre planes y
lineamientos de trabajo de cada servicio
recogiendo opiniones, propuestas
y criticas de los funcionarios, compromiso
que debe ser una palanca para el
cambio. Se requiere capacidad de diálogo
de las direcciones políticas, escuchar
y dialogar. De modo tal que las
evaluaciones colectivas por unidad o
servicio, el cumplimiento de los planes
de trabajo, unificando criterios hagan
que cada funcionario asuma una actitud
de innovación. En este sentido la
discusión previa de los planes de trabajo
se convierte en elemento importante
de motivación y compromiso.
Con los trabajadores todo sin los
trabajadores nada
Sin los trabajadores cualquier proyecto
quedará en eso, en un proyecto. Es
tiempo de comenzar a planificar y ejecutar
un modelo de gestión por proyectos
con la partición activa de los mismos
, que contemple indicadores de
productividad y eficiencia (dentro de los
cuales el nivel de respuesta a la demanda
vecinal y la conformidad de los
usuarios debe ser siempre ponderado
con claridad), y que a su vez esté acompañado
de un sistema de premiación a
la calidad y la mejora de la gestión.
Desde compensaciones económicas o
días libres, hasta la inclusión de
puntajes extra ante valores de excelencia
en las evaluaciones, debemos pensar
con los trabajadores un sistema
de reconocimiento de la buena gestión,
que premie por encima de los compromisos
contractuales a quienes se destacan
por su compromiso. En este sentido,
es vital que transformemos el sistema
de evaluaciones actual, centrado
en un modelo jerárquico vertical, de
escasa participación de trabajadores y
vecinos, por un sistema basado en el
cumplimiento de las metas fijadas con
antelación en el acuerdo entre la administración
y sus trabajadores/as, y
que responda claramente a la planificación
generada con los vecinos en los
PLAEDEZ y otros instrumentos de planificación
participativa de mayor periodicidad.
En ello el rol de servidor público
y sobre todo la imagen del funcionario
municipal tiene que operar un
cambio. Los elementos de coordinación
y cohesión dentro de cada servicio
y entre los mismos, debe revertir la
creación de subgrupos o fracciones.
Toda esta trasformación necesitará que
el modelo y estilo de gestión a
implementar en el próximo gobierno
municipal debe apuntar a desarrollar
modos de conducción colectiva, sin
dejar de reconocer el papel definitorio
del Intendente. En este sentido será
necesario jerarquizar el papel del gabinete,
como equipo y como principal
ámbito de definición y conducción del
quehacer municipal.
Esta nueva forma de dirección colectiva
deberá buscar la manera de procesar
la discusión política sobre las principales
líneas de gestión e
implementación de los diversos planes
y programas departamentales.
Cuando hablamos de un nuevo modelo
de gestión, debemos pensar en un
modelo institucional con suficiente y
permanente capacidad de transformación
en función de la mejor atención
de las definiciones programáticas, que
potencie el conjunto de las capacidades
y los recursos que permitan cumplir
eficientemente los programas y planes.
Para lograr este objetivo será fundamental
la planificación estratégica como
política de conducción que permita llevar
a cabo las transformaciones propuestas.
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